我有訂閱EMBA電子報,今天看到的其中一篇,讓我想到近期導入ERP專案所遇到的一些問題,有感覺的地方我用粗體標示,以下資料轉錄自EMBA電子報:
有一家企業團訂客戶的高階主管，把去年一整年ＥＭＢＡ雜誌裡，對他們公司來說最重要的二十個觀念列表整理下來，印成兩頁Ａ４的紙，與同仁分享。
當他把這兩張紙與我分享時，作為雜誌的編輯者，我心中相當感動。這也讓我想到，那麼我自己呢？二○○九年我對於這整年度的ＥＭＢＡ雜誌裡，印象最深刻的，是哪一個觀念？
首先跳出腦袋的，是專訪波士頓顧問公司（ＢＣＧ）全球ＣＥＯ博克納時，他說的一段話（二七六期，八月號）。
專訪中，我問他，作為全球頂尖的顧問公司領導人，每個人見到你時，無不希望向你尋求解答。但總有時候，即便是你自己都可能有困惑，這時你怎麼想出答案？
「如果你問我，你應該留長髮還是短髮，我當然可以談一談長髮和短髮的優缺點，但這必須和你喜歡什麼有關。答案不是『短髮』或『長髮』。」博克納緩緩地說，「客戶的情況也是一樣。如果你問我：『我應該推出新產品嗎？』答案不是「Yes」或「No」，而是：你的目標是什麼？你擅長做這件事嗎？經過這些步驟，來發展出『你』的解決方案，而不是由我開出藥方。」
是的，希臘哲人不是用兩個字道盡一切學問了嗎？「了解自己。」（Know thyself.）重點在於自己身上。
如果我們不知道自己要往哪裡去，眼前的一切可能都是機會。但這其實是經過包裝的陷阱，它讓團隊忙著執行各種活動，但浪費了公司的金錢、資源與時間。
事實上，這中間最重要的，是時間。管理團隊的時間和能量，正是企業的策略性資產。因此，高階主管應該透過一些做法來捍衛這些資產。例如，設定四○％的時間，必須用在和策略優先要務有關的事；或要求自己，發展一個簡單的主題，來團結整個組織，連結所有的活動（第282期第三六頁）。
由豐田和通用汽車合資的NUMMI汽車廠，曾經在沒有替換任何員工的情況下，讓公司短短一年內品質大幅提高，士氣顯著提升。負責推動這個改造的顧問舒克（John Shook），剖析這段過程，他說，傳統的想法是，要推動企業文化的改變，一開始是要促成價值觀和態度的改變，才能做對的事。
但他在改造這家汽車廠的經驗中，得到的結論卻相反。他指出，在改變企業文化時，有效的做法其實是，先定義我們想展現的行為，接著再採取流程強化這些行為，最後才能促成文化的改變（第282期第六二頁）。
這些長期基本的課題，就讓我們用新年長假慢慢咀嚼。
